Потребительская линия
8 800 100 02 01

Эммануэль Фабер: «Danone отстаивает свое право на абсолютные идеалы и непременный прагматизм»

Эммануэль Фабер, Президент компании Danone, дал интервью журналу Le Figaro в котором рассказал о стратегии непрерывного развития четырех подразделений бизнеса компании.

В первое время после назначения на должность, не возникло ли у Вас желание изменить стратегию?

Нет. Первые 100 дней в должности я посвятил знакомству с командами, поездкам на заводы, в исследовательские центры и к клиентам.

Перемены оживляют ощущение непрерывности, побуждают к новому развитию и создают возможности для творчества. В декабре мы не только подтвердили миссию группы – «Нести здоровье через продукты питания как можно большему количеству людей», но и приняли решение, как мы будем воплощать нашу миссию, придерживаясь принципа двуединства экономического и социального успеха.

Принимая во внимание наши решения, мы разработали Манифест. Манифест – это не свод заповедей или указаний, высеченных на камне, а результат нашей общей работы. Это своего рода «Википедия» в открытом для чтения доступе. В основе Манифеста заложена простая идея: питание – это понятие, которое не ограничивается продуктами питания. Упрощенный взгляд на вещи привел к тому, что мы упускаем из вида, из чего на самом деле складывается понятие «питание». Поэтому нам необходимо вновь понять, в чем заключается суть данного понятия, в чем богатство и разнообразие питания. Это в свою очередь позволит нам контролировать определенные системные риски глобальной пищевой промышленности, а также открыть новые возможности, которые компания Danone способна освоить гораздо успешнее, чем другие стандартные монолитные компании.

Планирует ли Группа отвечать остальным потребностям своих клиентов посредством продуктов и услуг?

Для достижения целей и обеспечения роста Группе не требуются новые направления деятельности. В краткосрочной перспективе нам необходимо консолидировать наши успехи в первом полугодии и обеспечить дальнейший прибыльный рост. Из всех продовольственных компаний только наши четыре подразделения бизнеса показывают максимальные темпы роста, тем самым способствуя осуществлению миссии компании Danone.

Работа, которую мы делаем в каждом из направлений, поможет нам создать инновационные продукты и услуги, а также разработать новую модель бизнеса. Мы уже сделали первый шаг и переименовали наше подразделение бизнеса детского питания в подразделение питания первых дней жизни. Компания предлагает продукты и услуги, созданные специально для мам и малышей, с момента зачатия: например, пищевые добавки для беременных женщин, а также цифровые приложения, которые созданы помочь родителям в процессе воспитания и заботы о ребенке.

Ахиллесовой пятой Группы по-прежнему остается подразделение свежих молочных продуктов. Вы смогли найти возможности реанимировать данное подразделение?

Я совершенно уверен, что сейчас мы восстанавливаем положительную динамику прибыльного роста в данном подразделении. Мы наблюдаем удовлетворительные темпы роста в развивающихся странах. Кроме того, реорганизация нашего бизнеса и индустриальной платформы в России позволила нам упростить структуру, а также добиться роста прибыльности.

Рынок США испытывает серьезные трудности в настоящее время; тем не менее, мы делаем все возможное, чтобы восстановить темпы роста 4-6%. Наша программа эффективности, внедряемая в странах Европы, позволит нам получить необходимые ресурсы для улучшения наших показателей прибыльности и инвестировать в наши бренды. Мы оптимизировали наш ассортимент, что привело к снижению объемов продаж. Однако в последнее время мы отмечаем обнадеживающие признаки того, что падение продаж, которое мы наблюдали в странах Европы, замедляется, и я уверен, что мы сможем добиться положительной динамики прибыльного роста.

Для общей формулы роста глобально нам будет достаточно 2-4% роста бизнеса свежих молочных продуктов, при условии, что водное подразделение растет на 7-10%, детское питание – 8-10%, медицинское питание – 6-9%.

Рост рынка в развивающихся странах заметно замедляется. Как вы с этим справляетесь?

По нашим оценкам, замедление началось в 2008 году, и мы были к этому готовы. В развивающихся странах мы особенно внимательно следим за нашими возможностями роста в сегментах рынка, где мы уже имеем оптимальное предложение. Стоит отметить, что рост в развивающихся странах будет опережать рост в остальных странах, но при этом останется нестабильным. В этих условиях мы вынуждены обеспечивать параллельный рост в США и Европе и уже сейчас вкладываем средства в развитие.

Вместо поступательного расширения вашего собственного бизнеса в Китае вы приняли решение приобрести неконтрольный пакет акций местного молочного гиганта. Почему?

Это решение касается только одного подразделения нашего бизнеса, поскольку мы самостоятельно развиваем наше водное подразделение, подразделение питания первых дней жизни и медицинского питания. При этом компании Danone, которая не похожа на остальные, не мешает умение строить отношения с партнерами. Очевидно, партнерство несет определенные риски. Однако мы бы сейчас не имели водный бизнес (и не являлись бы ведущим производителем бутилированной воды в Индонезии), если бы не приобрели в 1998 году 24% акций локального семейного бизнеса. В то время в стране происходили волнения и беспорядки. Мы бы сейчас не являлись лидерами на рынке Марокко, если бы не приобрели неконтрольный пакет акций нашей дочерней компании на срок 50 лет. Создание устойчивых взаимоотношений требует времени. Например, в Африке: у нас есть как дочерние компании, которыми управляем мы, так и компании, для которых мы являемся миноритариями. Мы отстаиваем свое право на абсолютные несбыточные идеалы и непременный прагматизм. Я должен пояснить: «абсолютные несбыточные идеалы» не означают всевластие в собственном дочернем бизнесе, а «непременный прагматизм» не означает поиск партнеров.

Почему вы отказались от плана продать медицинское подразделение бизнеса? Вам предложили слишком низкую цену? Или вы оказались не готовы к структурным преобразованиям?

В 2007 году, когда мы приобрели подразделение медицинского питания, бизнес подразделения имел высокие показатели роста. Это подразделение имеет социальное значение и хорошую экономическую модель. Однако за последние три года произошло снижение темпов роста вследствие давления на системы финансирования, в частности в Европе. И мы задумались: обладаем ли мы необходимыми ресурсами для восстановления и обеспечения дальнейшего роста и развития бизнеса на уровне 8-10%. В ходе дискуссий нас убедили, что мы сможем повысить эффективность этого подразделения. Мы посмотрели на рост с новой точки зрения и обнаружили новые возможности для синергии с подразделением питания первых дней жизни, а также для общей успешной интеграции подразделения в бизнес Danone.

Вы сказали акционерам компании, что ваша задача – «защитить Danone». Защитить от чего? И как?

Защитить значит обеспечить успех в долгосрочной перспективе, не допустить исчезновения, непременно следовать нашему принципу двуединства социального и экономического роста. И существует множество способов, как этого добиться. С одной стороны, например, – посредством финансовых результатов деятельности Группы, поскольку невозможно жить только мечтой, без прагматизма. С другой стороны, можно развивать культуру компании и наши подходы к работе, которые способствуют укреплению приверженности наших команд определенному видению компании и мира в целом.

Моя задача – развивать и поддерживать проект двуединства социального и экономического роста, заложенного Антуаном Рибу.

Назад